Actualités RH et Management

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    25/07/2019

    EMCI fête ses 20 ans !

    Déjà 20 ans à vos côtés et toujours engagés pour vous accompagner !

    Emmanuelle Markiewicz a souhaité s'exprimer au nom de toute l'équipe dans cette vidéo pour célébrer ces 20 années d'activité au service de l'humain...

    https://www.facebook.com/EMCIconseilRH/

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    10/07/2019

    Recruteurs : Ne vous faites plus biaiser (partie 2/ 3)

    Dans la première partie de cette suite d’articles, nous avons vu des pistes sur : comment nous prémunir face à la menace des biais dans la phase de pré-sélection ? Nous avons pu réfléchir à une méthode rationnelle et objective dans le traitement des CVs se reposant sur des informations factuelles. Dans la suite de cet article, nous proposerons une des nombreuses solutions qu’il existe pour répondre à la question du contrôle des biais en entretien.

    Lorsque nous nous retrouvons en entretien de recrutement, il est difficile de concevoir une approche standardisée et rationnelle, car l’enjeu qu’il représente est bien plus qu’une simple adéquation compétences/fiche de poste, il s’agit de recruter une personne dans toute sa complexité.

    1# La menace des biais au cours de l’entretien

    Avant le rendez-vous, nous avons été confrontés de façon indirecte au candidat, et la rencontre physique est une étape « obligatoire » dans un recrutement. C’est le moment où le recruteur va être influencé par ses hypothèses et ses préjugés sur le candidat, qu’il aura inféré du CV. C’est à partir de ces préjugés que nous allons construire notre réflexion. Différents biais sont à l’œuvre comme le biais de confirmation d’hypothèse (Plous, 1993) qui se définit comme la façon de privilégier les informations venant confirmer nos idées préconçues. 

    N’avez-vous jamais remarqué qu’après avoir été piqué par une information négative, vous cherchiez d’autres explications négatives ? Et inversement. Ainsi, le biais de confirmation vous fera tendre à rechercher l’information ou l’explication venant augmenter la consistance de votre jugement. Dans ce contexte, le biais d’ancrage s’exerce également (Kahneman et Tversky, 1974). Il désigne la difficulté à se départir de notre première impression. Ainsi, si vous avez un a priori sur un candidat, vous allez donner plus de poids à l’information venant conforter celui-ci.
    Un autre biais prédominant dans les contextes d’évaluation est la désirabilité sociale (Pansu & Beauvois, 2004) qui  se définit comme l’adéquation consciente ou inconsciente des comportements, apparences et attitudes socialement valorisés d’une personne vis-à-vis de sa culture. Nous pouvons retrouver ce biais dans tous les contextes dans lesquels nous devons nous présenter sous notre meilleur jour. De manière simple, le fait de bien s’habiller pour aller à un entretien est socialement valorisé. (Beauvois, J.-L, 1982). « Habille toi comme il faut, il faut que tu fasses bonne impression », voici une phrase que nous avons tous entendu, et Garner-Moyer (2008) nous montre dans son enquête que l’apparence physique à un impact incontestable dans la décision d’embauche.
     
    Comment pouvons-nous combattre des biais qui ne semblent pas pouvoir l’être ?
     

    2# Pistes de solutions/réflexions

     
    Une première piste nous est donnée par une méta-analyse de Hunter et Hunter (1984) sur les validités prédictives des méthodes d’évaluation en fonction de leur validité, leur coût et leur acceptabilité. Cette étude nous montre que les mises en situations professionnelles ont la meilleure prédictivité suivie des tests d’aptitudes cognitives, l’assessment center, les tests de personnalité et les entretiens structurés. De nos jours, l’entretien est pratiqué dans plus de 98% des recrutements, il serait donc intéressant qu’il fasse, comme les tests et mises en situation, l’objet d’une standardisation.  
     
    Pourquoi est-il nécessaire de « standardiser » l’entretien ? Si nous ne standardisions pas l’entretien, sur quoi pourrions-nous nous appuyer pour comparer les candidats ?
     
    Campion (1997) a proposé une méthode permettant de mener un entretien structuré en respectant les 15 fondamentaux suivants : 
    1. Des questions préparées portant sur le contenu du poste ;
    2. Poser exactement les mêmes questions à tous les candidats ;
    3. Limiter les reformulations ;
    4. Poser des questions pertinentes (tant sur le contenu que la forme) ;
    5. L’entretien doit être suffisamment long et consistant ou à défaut avoir suffisamment de questions pour recueillir les informations nécessaires ;
    6. Eviter d’autres sources d’informations (CV, tests, recommandations, etc)  ;
    7. Ne pas autoriser le candidat à poser des questions ;
    8. Pondérer les réponses ;
    9. Utiliser des échelles de réponses comportementales = augmente la standardisation et diminue l’ambiguïté et les différences sémantiques possibles avec les adjectifs ;
    10. Prendre des notes détaillées ;
    11. Faire appel à plusieurs recruteurs ;
    12. Avoir les mêmes recruteurs pour tous les candidats ;
    13. Ne pas discuter des candidats ou de leurs réponses entre les entretiens ;
    14. S’entrainer aux entretiens ;
    15. Utiliser les pondérations pour prendre une décision.
     
    En effet, si l’on respecte tous les fondamentaux de cette démarche, nous obtiendrons des entretiens plutôt bien standardisés, avec une bonne valeur prédictive permettant ainsi de comparer les candidats entre eux.
     
    Dans les faits, l’objectif de l’entretien de recrutement étant d’appréhender un individu dans toute sa complexité, est-il suffisant de concentrer notre méthode seulement sur ses compétences ?
     

    3# L’entretien de recrutement vu par un Psychologue

    Pour E.M.C.I recruter, c’est « à la fois accompagner les entreprises à identifier les personnes pouvant répondre à leurs besoins (hardskills) et trouver la/les personnes dont les softskills sont en adéquation avec la culture d’entreprise pour une intégration optimale.» Thibault DIMAURO, Psychologue Social du travail.
    Plus largement, il s’agit de valoriser la liaison entre projet Humain et projet d’entreprise
    Cette conception de l’entretien de recrutement n’est pas totalement compatible avec la méthode proposée par Campion.
     

    4# L’entretien semi-structuré comme compromis ?

     
    En effet, Campion nous propose une méthode aseptisée de l’entretien, mais celui-ci n’est-il pas avant tout une rencontre ? 
     
    L’objectif de l’entretien de recrutement est d’une part d’évaluer les compétences du candidat, mais il doit également permettre de se faire une idée de la personne que nous avons en face de nous.
    Je remercie un intervenant du Master auquel j’appartiens qui nous a dit que lorsqu’il recrutait, il se posait la question suivante : « Est-ce que je pourrais prendre ma pause déjeuner avec cette personne ? ». Vous ne pourrez pas répondre à cette question si vous n’avez pas pu écouter le candidat s’exprimer librement sur ses convictions, valeurs, motivations et intérêts, chose impossible si l’on réalise un entretien directif.
    Une bonne métaphore du recrutement serait de le comparer à une greffe d’organe. Si vous tentez de remplacer un cœur par un autre, il y aura de fortes chances que le corps d’accueil le rejette alors que pourtant le nouveau cœur est tout à fait fonctionnel. Mais vous n’avez pas pris en compte le plan immunologique, et de ce fait la greffe a plus de chance d’être rejetée. Il s’agit de la même chose pour le recrutement si vous prenez en compte seulement les compétences d’une personne, il aura d’autant plus de chance d’échouer, car vous n’avez pas pris en compte les caractéristiques telles que les motivations, les valeurs et la personnalité du candidat
    En conclusion, il est intéressant de s’inspirer de la méthode de Campion et d’en suivre l’idée générale, mais il est nécessaire et primordial de laisser s’exprimer le candidat
     
    Et vous, quelles sont vos astuces lors de l’entretien ?
     
    Rédaction : Valentin Pezet - M2 Psychologie du Travail

    Sources :

    Beauvois J.-L. (1982). Théories implicites de la personnalité, évaluation et reproduction idéologique. In: L'année psychologique, 82(2), 513-536

    Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the selection interview. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00709.x

    Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.

    Garner-Moyer, H. (2008). Le poids de l’apparence physique dans la décision d’embauche. Le journal des psychologues, 257, 53-57.

    Pansu, P. & Beauvois, J.L. (2004). Juger de la valeur sociale des personnes : les pratiques sociales d’évaluation. In P. Pansu & C. Louche (Eds.), La psychologie appliquée à l’analyse des problèmes sociaux. Paris : Presses Universitaires de France.

    Plous, S. (1993). The Psychology of Judgement and Decision Making, McGraw-Hill Higher Education

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    27/05/2019

    Recruteurs : ne vous faites plus biaiser ! (Partie1/3)

    Le sujet des biais dans le recrutement, ou plus généralement dans la prise de décision est vaste et n’est pas condensable en quelques lignes. Il existe une multitude de biais cognitifs (180+) qu’il nous est impossible de tous connaître et contrôler.

    Pourquoi un autre article la dessus ? Cet article n’a pas pour but d’illustrer les biais mais de donner des pistes pour élaborer un processus de décision plus sain et plus juste.

    1# Le recrutement, jugement et prise de décision

    Le recrutement est un processus complexe fait de plusieurs étapes. Il permet au travers de ses étapes, outils et techniques qui le composent de dénicher le ou les meilleurs potentiels pour le poste recherché. Cependant, pour trouver le meilleur potentiel, encore faut-il savoir  différencier la bonne personne parmi toutes les autres. C’est là où notre capacité de jugement et de prise de décision interviennent. Selon le Larousse, la décision résulte d’un jugement, elle est l’acte par lequel nous optons pour une certaine solution. Le jugement quant à lui est l’aptitude à bien former des appréciations lucides et justes.

    Mais nos jugements et nos décisions sont-ils lucides et justes ?

    2# Les modes de décision humaine

    Nous allons voir dans la suite de cet article que juger est un acte éminemment compliqué.Les « biais » sont définis par Kahneman et Tversky (1970) comme une déviation systématique de la pensée logique et rationnelle par rapport à la réalité. Ils ont montré que l’Homme peut suivre 2 modes de décision : 

     

     

    Dans ces 2 modes de décision humaine, l’un rapide, peu couteux et faillible ; l’autre lent, complexe et fiable ; les biais s’expliquent le plus souvent par des ressources cognitives limitées. Lorsque ces ressources (temps, informations, intérêt, etc) sont insuffisantes pour réaliser un jugement rationnel, des raccourcis appelés « heuristiques » permettent de porter un jugement rapide aussi appelé instinctif.

    Cependant même en prenant notre temps, nous ne sommes pas à l’abri des biais cognitifs. Il faut savoir qu’il n’y a pas de recette miracle pour combattre les biais. Ils seront toujours présent mais nous pouvons tout de même les réduire afin d’améliorer nos jugements et prises de décision.

    3# Exemples de biais dans la pré-sélection du candidat

    Le CV est la première source d’informations que nous recevons sur le candidat.

    La première information reçue influence souvent la manière avec laquelle le reste des informations seront interprétées (Firoven, Hirsch, 2003). Ce biais est appelé « Effet de primauté » (Acsh, 1940).

    Par exemple :

    Paul est
    Intelligent – Industrieux – Impulsif – Critique – Entêté - Envieux
    Paul est
    Envieux – Entêté – Critique – Impulsif – Industrieux – Intelligent

     

    Lequel de ces deux Paul préfèreriez-vous rencontrer ?

    La réponse la plus citée est le premier. En effet, les gens génèrent automatiquement des pensées positives ou négatives induites par le premier adjectif, et de fait portent moins d’attention aux adjectifs ultérieurs. On parle ici de « coloration » des items ultérieurs par les items antérieurs. Attention, ce biais pourra aussi s’exercer par l’intermédiaire du non verbal : l’apparence physique du candidat, la poigne qu’il vous fera ou encore la manière dont il se tiendra en entretien.

    Cette expérience nous emmène à un autre biais qui partage largement le même ancrage. L’« effet de Halo », « effet de notoriété » ou encore « effet de contamination » (Asch, 1946) qui est la tendance à rendre plus positives certaines caractéristiques d’une personne à partir d’une de ses caractéristiques jugée positive au préalable, sans pour autant la connaître.

    Exemple : Vous voyez une belle personne passer dans la rue, vous la percevrez, dans la majeure partie des cas, comme étant digne de confiance et intelligente.

    Ces biais et bien d’autres encore sont présents lorsque vous lisez une ligne du CV, ou que vous regardez sa photo. En effet, il ne faut que quelques secondes pour se faire une première impression d’un candidat, et décider de si oui ou non celui-ci passera à l’étape de l’entretien, et ainsi peut-être passer à côté du candidat idéal…

    La question qui nous vient alors à l’esprit est : Quelles pistes de réflexion existe-t-il pour les éviter en phase de pré-sélection ?

    4# Pistes de solutions

    Une multitude de biais (180+) se manifestant à notre insu, lorsque nous sommes le moins conscient (Cf. Modes de décision humain), les avoir étudiés peut nous prémunir contre ceux-ci lorsque nous sommes conscients, et encore … comme l’explique Olivier Sibony dans sa  vidéo « on pense être rationnel mais on a pleins de manières systématiques d’être irrationnels » : Comment éviter les biais cognitifs pour prendre la bonne décision ?

    Mais alors comment se prémunir face aux biais ?

    Le premier élément de réponse que nous pouvons vous donner est : prenez votre temps !  En effet, lors de la sélection des CVs adoptez des procédures de standardisation. Chaque candidat doit être évalué sur les mêmes critères objectifs. Cadrez, structurez votre question. C’est-à-dire définissez ce qui doit être décidé, et déterminez de façon préliminaire les critères qui vous inciteraient à sélectionner un candidat plutôt qu’un autre. Listez donc ses critères et pondérez-les du plus au moins importants.

    Construire une matrice de décision de Pugh à partir de la fiche de poste :

    Etape 1 : Identifier la décision à prendre.

    Exemple : Recruter un Gestionnaire de projet électronicien (de formation ingénieur électronique et informatique industrielle ou électronicien)

    Etape 2 : Lister les critères d’évaluation et les pondérer.

    Exemple : Formations recherchées par ordre de préférence (Polytech, Centrale, AEM, INSA, Autre.)

    Etape 3 : Construire la matrice : Placer dans un tableau les options en ligne (Chaque candidat) et les critères en colonne. Mentionnez leurs poids. Exemple : Si nous pondérions les critères de formation, Polytech, formation que nous recherchons le plus, prendrait la plus grosse valeur puis Centrale, puis AEM, INSA etc.

    Ici les pondérations iront de 5 « Polytech » à 1 « Autre ».

    Etape 4 : Evaluer chaque candidat selon chaque critère, puis calculer le score total de chacun

    Etape 5 : La meilleure solution apparaît comme celle ayant le score le plus élevé.

    Cette procédure peut sembler longue et fastidieuse mais plus vous la pratiquerez plus elle deviendra rapide et naturelle. Elle aura pour but l’évaluation de critères objectifs et explicites et épargnera plusieurs critères subjectifs et ainsi limitera l’impact des biais.

    ET VOUS, QUELLES SONT VOS ASTUCES DE PRE-SELECTION DE CANDIDATS ?

     

    Rédaction : Valentin PEZET, M2 psychologie du travail

    Sources:

    Asch, S.E. (1946). Forming impressions of personality.Journal of Abnormal and Social Psychology, 41, 1230-1240.

    RUSSO, J.-E., Schoemaker, P.-J.-H. (1994). Les chausse-trappes de prise de décision. Editions d’Organisation.

     

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    16/05/2019

    Formez-vous au management pour gagner en performance et en productivité !

    Depuis bientôt 20 ans le cabinet EMCI forme et accompagne des managers, tous secteurs d'activités confondus, dans l'amélioration de leurs pratiques managériales. 

    Du manager débutant au manager expériementé, 10 programmes de formations ont été conçus et adaptés au fil des années pour répondre au mieux aux problématiques terrain rencontrées par toute personne ayant à gérer une équipe.

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    01/01/2019

    Nos réussites 2018, meilleurs vœux pour 2019

    Toute l’équipe du cabinet EMCI vous souhaite une très belle année 2019 et autant de satisfaction dans vos projets qu'en témoignent nos clients.

    En voici quelques extraits : https://t.co/pi2GBL4qm6 https://t.co/vsEinihZMS

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    02/02/2016

    Manager la diversité, un réel enjeu ?

    Inévitable contrainte ou opportunité ? En quelques années, la diversité est devenue un thème récurrent dans l’univers du management. Si certains la présentent comme une source d’opportunité assurée, d’autres y voient surtout une contrainte : un cadre juridique supplémentaire, une obligation de dépense en pure perte et même, dans le contexte actuel, une boîte de Pandore…

    La diversité, a priori signe d’une société ouverte et source de potentiel, est-elle subie par nos entreprises ? Quel est son avenir au sein de l’environnement économique ?

    Pour révéler la réalité de la diversité dans l’entreprise, OPCALIA a réuni autour d’une même table des dirigeants d’entreprise, écrivains, consultants et formateurs qui en ont fait l’expérience. E.M.C.I a traduit pour vous l’essentiel d’une web-conférence pleine de (bonnes) surprises…

    Définir un concept… et un objectif !

    Tout d’abord, entendons-nous : la diversité, c’est quoi ? Le terme, adapté de l’anglais, est confus. Il renvoie, pour les salariés interrogés, à la « différence », et surtout au droit à la différence en tant que salarié. Sans traitement différent, justement.

    Pour les salariés, d’ailleurs, la différence la plus ressentie est celle liée à l’âge. Pour les entreprises, la diversité évoque d’abord et surtout la diversité culturelle. Mais encore ? Le genre, l’origine sociale ou ethnique, la religion, le handicap … La diversité dans l’entreprise répond à 20 critères – 20 critères de discrimination*, inscrits dans la loi. Et pourtant, seules 20% des personnes interrogées voient dans le management de la diversité une démarche éthique. La diversité dans l’entreprise pose pourtant bien la question de son rôle social : pour Patrick Banon, l’entreprise ne fait alors qu’assumer son rôle premier : fournir un emploi à chacun, sans considération de préjugés, justement ! La diversité, ce n’est pas « mettre » plus de femmes, de travailleurs handicapés, de minorités visibles… C’est une véritable conduite du changement de la représentation des publics, et du traitement équitable de chacun !

    A terme, les conséquences d’un management de la diversité réussi sont difficilement évaluables : les critères de diversité ne peuvent être chiffrés – cela serait considéré comme un comportement discriminatoire. Mais tous les professionnels, et notamment les dirigeants qui l’ont expérimenté, s’accordent à dire que les gains en efficacité, en productivité, l’augmentation de la créativité, de l’innovation, sont incomparables avec les réalisations d’équipes plus homogènes. L’explication est simple : un apport de points de vue variés sur une même situation génère des solutions plus variées également, plus efficientes, plus innovantes… Question d’intelligence collective – question de diversité ! Et pourtant ces mêmes acteurs s’accordent à dire que ce n’est pas la diversité même qui est rentable, c’est le fait de manager cette diversité, de façon à ce qu’elle s’exprime au mieux, qui génère une meilleure performance. En clair, se centrer sur les compétences plutôt que sur les apparences. Quelles sont alors les conditions d’un management de la diversité réussi ?

    La diversité, ça commence où ? Et avec qui ?

    Pour tous les acteurs présents, la diversité commence par la mixité. Non pas artificielle, imposée par des quotas, mais une mixité réelle, qui suppose que des métiers très féminisés ou a contrario très masculinisés, soient plus ouverts. Aujourd’hui 12 à 15% des métiers sont réellement mixtes : une gageure, donc ! Deuxième élément : que les hommes et femmes soient traités de la même façon. Patrick Banon apporte un chiffre qui nous éclaire sur ce qui reste à réaliser dans ce domaine : « au rythme où nous allons, il faudrait attendre 2095 pour l’égalité homme-femme au travail ». Un long chemin à parcourir donc, et un changement à accélérer… Fait intéressant, dans les entreprises où la parité est respectée, on constate moins de discrimination dans les autres champs de la diversité !

    Les acteurs du changement, qui sont-ils ? Les managers, bien sûr, sont les premiers visés par des formations adaptées, mais ils se sentent parfois bien seuls face à l’ampleur du sujet ! Le vrai changement doit venir des dirigeants eux-mêmes : l’exemplarité est une valeur sûre lorsqu’on évoque le management. Une véritable volonté de changement doit être portée et perçue par l’ensemble des employés. Les salariés sont d’ailleurs la première source de discrimination ! Si  7 salariés sur 10 déclarent que la lutte contre les discriminations est une priorité pour leur entreprise, ce qui semble encourageant, 6 sur 10 pensent qu’ils pourraient eux-mêmes faire l’objet de discriminations dans le cadre professionnel. On est encore loin d’un climat de confiance…

    Les actions de sensibilisation ont le mérite d’abolir certains préjugés, par la simple information – par exemple comment se définit le handicap, et la situation de travailleur handicapé. Mais cela ne suffit pas à faire de la diversité une force. Pour cela, le manager est essentiel : en manageant son équipe dans un véritable esprit de mixité et de diversité, il instaure un climat positif, propice à l’expression du potentiel individuel et collectif – et donc source de performance économique.

    Concrètement, comment fait-on ?

    Encadrer la diversité sans tomber dans le piège du préjugé, c’est possible. Tout d’abord, cela suppose que le manager connaisse les critères de discriminations définis par la loi ! Ensuite, l’idéal est d’être formé en exposant des cas concrets. Exit, donc, les formations alibi, suivies « au cas où ». On se forme lorsqu’on est en situation, face à la diversité et à ses potentiels. Et l’on passe par des étapes de questionnement concret, pour comprendre comment promouvoir la diversité comme une force et non un frein. Comment recruter, définir un système de rémunération par exemple, sur des critères objectifs (compétences, talents) et non sur des apparences ou aprioris ? On pense aussi à informer l’ensemble de ses collaborateurs, dont les stéréotypes doivent aussi être combattus ! Il faut oser poser des questions qui gênent, pour favoriser l’adhésion à une éthique globale.

    La solution : être proactif. Subir les obligations légales est non constructif, et bien loin du management éclairé que l’entreprise devrait favoriser. D’autant que c’est un enjeu d’avenir : la diversité – de toutes sortes – va augmenter dans les années à venir. Or, on l’a constaté avec les jeunes issus de quartier défavorisés, une catégorie de la population qui a eu des difficultés à intégrer le monde de l’entreprise, ils ont été nombreux à créer leur propre entreprise. C’est une leçon à méditer pour tout dirigeant, quelle que soit la dimension de son entreprise : si l’entreprise ne s’adapte pas à la diversité, les publics adapteront l’entreprise à leurs propres codes. L’entreprise qui rejette la diversité, sans lui donner une chance de s’adapter à ses codes, risque une fuite des talents, sur lesquels repose la performance.

    Les ressources ?

    En interne, les outils existent déjà : l’entretien professionnel, la GPEC doivent être utilisés, encore faut-il les exploiter réellement ! Procéder à un diagnostic de la diversité dans son entreprise est un excellent point de départ, la formation des managers, une étape incontournable. A ce sujet, l’IMS, l’AFMD, sont des ressources incontournables, mais il existe aussi une large offre littéraire à ce sujet.

    Le cabinet EMCI peut également vous aider à y voir plus clair dans la gestion de vos compétences grâce aux formations Inter ou Intra entreprises : 

    Contactez-nous pour recevoir notre offre de formation 2016 : 05.62.47.19.09 | anna.diop@emciconseil.com

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    26/10/2015

    Manager “comment” ou “pourquoi” ? Rendre du sens au métier de nos équipes.

    Entre les attentes de leurs équipes et des dirigeants, les manager sont soumis à des pressions intenses : moins de temps disponible pour prendre du recul sur leurs méthodes, des résultats au mieux en stagnation…

    Quand le « comment faire » atteint ses limites,  le « pour quoi faire ?» s’impose comme le guide d’une nouvelle réflexion sur le rôle du manager.

    Véronique Gueydon, intervenante en management pour le cabinet EMCI, nous parle de ce retour aux sources.

    Véronique, tu interviens au sein de structures très diverses : TPE, collectivités, grandes entreprises… Peux-tu nous faire un premier état des lieux du management, et surtout des managers d’aujourd’hui ?

    Aujourd’hui, les managers sont généralement bien formés : ils savent définir des objectifs, donner des directives concernant la réalisation d’une mission, contrôler via des tableaux de bords etc., il s’agit ici d’un management du « comment faire ». Mais très souvent, ils sont aussi lassés de ce poste d’encadrant, souvent ingrat, et  dépassés par les attentes de leurs collaborateurs. Le bien-être au travail tel qu’il est aujourd’hui véhiculé, même s’il a toute sa raison d’être, se résume parfois par des théories qui suppriment entièrement la hiérarchie (ex: Entreprise libérée) A ce jour, je suis convaincue qu’il ne faut pas supprimer tous les managers, ce qui pourrait au contraire générer de la souffrance au travail, mais uniquement les liens hiérarchiques qui n’ont pas lieu d’être. Simplifier l’équation, sans la réduire à néant.

    Les managers ont donc encore de l’avenir ! Comment l’envisages-tu ?

    Le travail de fond, repose sur le fait de redonner envie aux managers de manager en gardant à l’esprit l’idée de bien-être : Comment je motive mes équipes ? Comment je les amène à intégrer « pour quoi faire un travail » et non  « comment le faire » ?  Pour redonner le sens ou l’envie de travailler à ses collaborateurs, il faut travailler sur l’objectif global de l’entreprise. Peu importe le service ou le département de l’entreprise, il faut concentrer les efforts de chacun sur le cœur du travail, sur la mission première ! C’est ainsi, le manager redonne un sens au travail de ses équipes, en les mettant au cœur du dispositif qu’est l’entreprise.

    Le management du « pour quoi faire » est donc un management plus humain ?

    Tout à fait. Si on veut que l’activité fonctionne et faire augmenter le potentiel de l’entreprise, c’est par l’humain que ça passe. Chacun devrait être libre de contribuer à la performance de l’entreprise. Si chaque collaborateur connait bien les fonctions de l’entreprise et comprend le rôle qu’il y joue, il pourra participer à la vie de l’entreprise. Laisser une vraie marge de manœuvre à ses collaborateurs, plutôt que de se concentrer sur le contrôle, voilà le changement à opérer pour les managers.

    Concrètement, comment se traduit un tel changement dans la relation manager-managé?

    Dans le quotidien, par une plus grande liberté ! Il faut savoir perdre du temps pour en gagner, c’est ainsi que les membres d’une équipe deviennent plus autonomes, s’impliquent davantage, gagnent en confiance en eux, en créativité et augmentent la valeur de l’entreprise. Les relations évoluent vers plus de confiance partagée (et donc un gain de temps supplémentaire car le travail réalisé nécessitera beaucoup moins de contrôle). Par exemple, si un salarié vient à son manager avec une question précise, du type : « Comment dois-je mettre en oeuvre ce protocole ? » Plutôt que de lui répondre par une explication complète, directive, ou pire – de l’envoyer chercher une réponse ailleurs, le manager répondra: « Comment toi est-ce-que tu le ferais ? ». En privilégiant l’écoute, on permet à l’autre de s’exprimer – et n’est-ce pas pour cela qu’il a été engagé, pour mettre ses compétences au service de l’entreprise ?

    Au final, c’est un gain de temps, de productivité, et une meilleure visibilité des compétences transverses de chaque individu pour le manager. Une équipe performante se construit aussi par l’individualité : il faut donc redéfinir un cadre valorisant, dans lequel chaque salarié est libre de contribuer à la performance de l’entreprise.

    A plus grande échelle, cela induit également des changements à tous les niveaux, n’est-ce-pas ?

    Bien sûr, pour être efficace un tel changement doit être accompagné par des managers qui eux-mêmes partagent l’état d’esprit du dirigeant sur la nécessité d’une telle évolution. Mais c’est bien l’ensemble des services qui sont concernés par ce « décloisonnement » : les fonctions support peuvent accompagner les salariés sur une problématique posée en mono-projet afin d’avoir une approche transversale. Le service financier, lui, diffusera une culture des chiffres non pas pour contrôler mais pour assurer que chaque groupe de travail prenne en compte la dimension économique d’un projet ou d’une activité spécifique. La fonction RH peut accompagner la démarche en animant une réflexion sur l’évolution de la relation d’emploi. Elle doit définir et partager ce qui est attendu d’un emploi, de son évolution dans l’évolution de l’entreprise. Dans ce modèle d’organisation, les outils RH (fiches de postes, entretiens annuels, entretiens professionnels…) peuvent être très utiles, à condition de les faire évoluer en même temps que l’individu !

    Si le manager laisse une telle autonomie à ses collaborateurs, quel sera alors son rôle ? Et quelles sont les points de vigilance spécifiques ?

    Dans ce type d’organisation, on libère le manager de sa fonction de contrôle qui est devenue un poids pour tout le monde – et pour l’entreprise. Il ne faut pas oublier que lorsqu’on engage un individu, on le fait car la personne en face de nous est compétente. Sur ce postulat de départ, doit se construire une relation de confiance et d’écoute entre manager et managé. L’idée est de réorienter le manager vers de réelles fonctions managériales : connaître les membres de son équipe, les « combinaisons gagnantes » sur certains types de projets… Le manager doit entretenir un lien de réelle proximité avec ses managés. Qui peut connaître mieux que lui leurs compétences, leurs facteurs particuliers de succès ou d’échec, leurs source de motivation individuelle et collective ? Chaque salarié sait par quels moyens améliorer son travail, mais si le manager ne donne pas de motivation, il gardera ces informations pour lui. N’oublions pas que le rôle premier des managers est d’assurer la performance de son équipe ! Il est également essentiel que les managers deviennent – ou re-deviennent les piliers de l’évolution des salariés, en guidant le service RH afin de les  faire évoluer : il est le mieux placé pour déterminer les besoins en formation.

    Que répondrais-tu à ceux qui s’effraieraient d’abandonner leurs pratiques de contrôle ?

    Surtout, il ne faut pas avoir peur de créer un « laisser-aller », au contraire, manifester plus de confiance créera un retour positif, des managers comme des managés. Il est toutefois indispensable d’accompagner les managers dans la libération de leurs pratiques : comme toute pratique managériale, cette méthode a des règles qui doivent être maîtrisées. Ne pas prioriser le contrôle des tâches ne signifie pas qu’on se détourne des résultats ou qu’on ignore les manquements des salariés…  Toutefois on obtient plus en motivant ses employés qu’en les surveillant. Lorsque je parle de motivation, c’est au sens large : la plus efficace n’est pas toujours financière, au contraire ! Le salaire est  souvent « l’arbre qui cache la forêt ». L’employé se concentre bien souvent sur la seule idée du salaire parce que c’est le seul motif de sa présence dans l’entreprise. Dans ce management plus libre, la première source de motivation du salarié est la reconnaissance de son travail, et cette dernière est la clef car tous les humains ont besoin d’exister. La frustration des salariés face à leur travail est un frein plus important qu’un salaire moyen ou des avantages en baisse. Donnons-leur l’envie de travailler et  de s’améliorer !!

    Est-ce que ce management libéré est un modèle de management « idéal » ?

    Non, tous les styles de management ont leurs points positifs et leurs limites, le modèle idéal n’existe pas ! Il faut se servir de nos expériences passées et mélanger les styles de management en se focalisant sur l’humain, en s’adaptant à la culture de l’entreprise et à son vécu. Ceci sans oublier de prendre ses responsabilités lors des embauches afin d’être en capacité de faire confiance à ses collaborateurs. Même si toute personne peut présenter quelques difficultés (nous restons des êtres humains) il faut à minima qu’ils aient tous les outils en main pour réussir chaque mission et se former au besoin. Les compétences sont la clé, l’humain devraient donc toujours au centre de la réflexion managériale.

    Interview : Anna Diop -> Véronique Gueydon | Rédaction : Lorraine Windel-Bobin

    Informations et inscriptions ==> anna.diop@emciconseil.com

    Pour toute information complémentaire, contactez-nous : 05.62.47.19.09

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    22/09/2015

    La formation : d’une obligation fiscale à une obligation sociale

    Le cabinet EMCI a participé à la réunion de ce Mardi 22/09 organisée par le FAFIEC.

    Objectif : décrypter l’enjeu du changement de paradigme induit par la réforme de la formation professionnelle.

    Zoom sur l’Entretien Professionnel :

    Il remplace tous les autres Bilans obligatoires (retour congé maladie, congé maternité…) et est obligatoire à minima tous les 2 ans afin d’aborder les perspectives d’évolutions du salarié.

    N.B : Toute entreprise a jusqu’à fin Mars 2016 pour mener l’Entretien Professionnel avec tous les salariés en poste avant Avril 2015 (cf Nouvel article L. 6315-1 du Code du travail).

    Cet entretien permet en outre de mener l’Entretien Bilan obligatoire tous les 6 ans.
    Chaque salarié doit alors avoir bénéficié d’un de ces éléments :

    • - Suivi au moins 1 formation
    • - Acquis des éléments de certification ou VAE
    • - et/ou d’une progression salariale ou professionnelle


    Le cabinet EMCI, partenaire du Fafiec vous accompagne pour mener à bien l’Entretien Professionnel et ainsi éviter les sanctions légales : l’employeur devra verser des heures supplémentaires de CPF = 100 heures + chèque 3000 € à l’OPCA.

    Zoom sur le CPF :

    • - Ouvert à chaque salarié dès l’entrée sur le marché du travail.
    • - Ouvert aux apprentis, contrats de professionnalisation


    Le Compte Personnel de Formation est crédité chaque fin d’année.
    Des abondements supplémentaires sont possibles (Compte épargne-temps, comte pénibilité) mais ils ne créditent pas directement le compte CPF.
    Les heures de DIF acquises jusqu’ici sont mobilisables mais dans les conditions du CPF.
    N.B : le Fafiec peut prendre en charge le coût d’une formation dans le cadre du CPF à hauteur de 14000 €.

    Zoom sur les principales nouveautés du Fafiec : 

    De nouveaux accords de branche ont été votés au 25 Juin 2015 par la Commission paritaire Nationale (CPNE) constituée du collège patronal et salarial.
    Le Fafiec a un conseil d’administration paritaire (salariés/employeurs) chargé d’appliquer ces accords.
    1er accord : sécurisation des parcours professionnels en promouvant les contrats de professionnalisation, la VAE, POEI-POEC, CQP…
    N.B : Le Bilan de Compétences est désormais éligible sur le CPF.
    2ème accord : 13 commissions paritaires régionales permettront de donner envie aux partenaires sociaux (DIRECCTE, Région etc.) de se réunir avec tous les partenaires institutionnels pour décider des projets communs, obtenir des financements supplémentaires…

    Ces deux accords seront applicables en 2016.

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    27/08/2015

    “ Power Napping : Soyez productif, faites une sieste ! ”

    Paupières lourdes, baisse de motivation, bâillements à répétition ?

    Il vous est forcément arrivé de piquer du nez devant votre bureau après le repas du midi.

    Les journées de travail peuvent parfois être longues. Entre les heures supplémentaires et les trajets pour rentrer au domicile, les salariés peuvent accumuler de la fatigue et en ressentir les effets négatifs.

    Avez-vous déjà pratiqué le « Power Nap » ou la « sieste énergisante » sur votre lieu de travail ?  Si cette pratique vous est étrange et contraire aux principes établis, c’est pourtant un phénomène de plus en plus répandu dans les milieux professionnels.

    La durée idéale ? 10 à 20 min de sieste maximum.

    Certains pays comme la Chine, le Japon ou encore l’Espagne, font du « Power Nap » une véritable institution. Il est intéressant de remarquer que de grandes sociétés internationales s’y mettent également. Lors de l’inauguration de son siège européen à Dublin, Google, a aménagé sur plus de 47 000 m² un espace de détente atypique pour le bien-être de ses collaborateurs. Chez Huffington Post, les journalistes peuvent profiter de bulles de sieste pour se reposer entre deux articles.

    La cool attitude est en passe de devenir le nouveau mot d’ordre dans les entreprises. [Source]

    Pourtant, la France est encore réticente face à cette pratique. Même si elle tend à se développer chez certaines sociétés (Orange), faire la sieste au travail est considérée comme un signe de faiblesse et de paresse. Il serait bien de faire évoluer les mentalités et de briser ce tabou en France.

    D’autant plus que la fatigue représente un coût économique non  négligeable. D’après la National Sleep Foundation, (ONG Américaine) le manque de micro-sieste aurait un impact économique négatif évalué à près de 18 milliards de dollars par an pour les Etats-Unis.

    D’un point de vu santé et bien-être, « faire un petit somme » peut avoir des effets positifs au travail et  rendre les salariés plus détendus et  productifs. La sieste permet de reposer votre esprit et d’accentuer votre créativité. Comme nous le fait remarquer l’auteur Bruno Comby, ingénieur à l’École Polytechnique « La sieste représente un outil extraordinaire pour gérer sa santé. La pratiquer régulièrement permet de prévenir insomnie, stress et nervosité. » [Source] Selon le docteur Eric Mullens, spécialiste de la pathologie du sommeil, la pratique du « Power Nap » serait un vecteur d’efficacité. Cela favoriserait la mémoire et la concentration et réduirait le stress et l’irritabilité. [Source]

    Un duo gagnant : « la caféine nap » ou « sieste caféinée ». Ce concept découvert par des chercheurs britanniques à l’université de Loughborough est pour le moins étonnant. La micro-sieste associée à l’absorption de caféine serait le duo gagnant. Après votre sieste de 20 min, l’action du café  commence à agir, boostant ainsi votre réveil.

    Le cabinet EMCI vous propose une séance d’initiation au Power Napping le

    Lundi 30 Novembre dans nos locaux Toulousains,

    en compagnie de Violaine PILLET, formée à cette technique par Claudia Studle, directrice de BSB*, formatrice et coach internationale depuis 25 ans.

    Pour participer à cet événement, veuillez nous contacter au 05.62.47.19.09.

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    23/07/2015

    Leçons Managériales d’un leader de la patrouille de France

    Precepta stratégiques a reçu Patrick Dutartre, général de l’armée de l’air, pour parler des atouts managériaux de la patrouille de France transposables aux entreprises. Voir la vidéo.

    En bref

    Points managériaux clés :

    • – Briefing
    • – Débriefing, qui es souvent oublié mais primordial pour constituer un axe de progrès.


    Rôle du leader lors d’un nouveau projet :

    • – Former son équipe
    • – Reculer sans cesse les limites en fonction de leur capacité
    • – Faire preuve de beaucoup d’écoute
    • – Laisser des paliers d’évolution afin de respecter le rythme de chacun


    Priorités du Leader :

    • – Atteindre les objectifs
    • – Assurer la performance de l’entreprise
    • – Assurer le bien-être des collaborateurs


    Savoir-être du leader :

    • – être soi-même tout en étant à l’écoute des autres
    • – Faire confiance à ces collaborateurs afin de savoir déléguer
    • – Avoir une bonne vision stratégique à Moyen et Long Terme
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    02/07/2015

    9 façons de motiver ses employés sans utiliser l’argent

    Des moyens existent pour motiver vos salariés sans nécessairement utiliser le facteur-motivation « argent ».

    Voici quelques exemples simples de pratiques à mettre en oeuvre pour garder vos employés motivés, heureux et donc productifs.

    Donnez de la reconnaissance. Quand un employé effectue un travail bien fait, répondez-lui par un mail de remerciement ou remerciez-le à l’occasion d’une réunion collective. Ceci donnera envie aux autres membres de l’équipe d’en faire de-même. Lui offrir un dîner, un spa, un trophée peuvent être d’autres moyens de le remercier.

    Créez un bon environnement de travail. Etant donné que l’on passe en moyenne 8 heures par jour sur son lieu de travail,  il se doit d’être plaisant pour tous. Donnez assez d’espace pour les interactions privées de votre équipe tout en initiant des événements communs (bowling, repas etc.).

    Mettez au clair votre vision. Il est important que votre vision ainsi que celle de votre société soit comprise et claire pour TOUS vos salariés. S’ils intègrent facilement votre vision à long terme, ils sentiront qu’ils font partie d’un grand projet ce qui augmentera leur sentiment d’appartenance à une équipe. Pour vous assurer que c’est le cas, certaines questions peuvent vous aider:

    • – Quelle est la feuille de route de votre société ?
    • – Quels challenges avez-vous confié à vos managers ?
    • – Comment chaque employé et chaque équipe intègre cette vision ?


    Aidez à construire et à développer le socle de compétences de votre équipe.

    Si vous êtes capable de contribuer au quotidien à la croissance des savoirs et savoirs-faire de votre équipe, ils se sentiront bien avec eux mêmes, avec l’évolution de leur carrière et avec vous. Si vous les aidez à acquérir des certifications, des diplômes cela les aidera dans leur carrière entraînant ainsi une réelle implication à votre organisation. Ceci n’est faisable qu’à partir du moment où vous leur montrez également votre implication et leur prouvez votre engagement à leur réussite. Assurez vous de donner à vos employés les chances et les opportunités d’évoluer au sein de votre société et d’utiliser leurs nouvelles compétences acquises (formation continue etc.)

    Impliquez tout le monde dans les prises de décisions. En effet, si vous impliquez tous vos salariés dans le processus de prise de décision, chaque projet deviendra également le leur. Ils le posséderont autant que vous. Cela implique aussi que tout le monde prenne part aux réussites et aux échecs. Si vous rencontrez un succès, célébrez le comme une équipe et inversement, partagez les échecs.

    Mettez la priorité sur vos employés. Quand vos employés font du bon travail, dîtes leur, remerciez les pour leur dur labeur et leur implication. Les feedback sont importants et source de motivation,  il faut garder à l’esprit l’importance de la dimension humaine dans nos organisations. Donnez les feedback positifs directement afin d’encourager la bonne performance. Parallèlement, donnez les feedback négatifs immédiatement, ceci leur permettra de modifier leurs habitudes et de corriger leurs erreurs. ATTENTION, le feedback négatif doit être fait sur la base d’une critique constructive. Dans une étude de 2009 de McKinsey Quarterly, les éloges des superviseurs directs apparaissent comme étant aussi, voire plus importantes que les récompenses monétaires. Aucune organisation n’est meilleure que les personnes qui travaillent pour elle.

    Soyez juste et respectueux. Utilisez les qualités et l’expérience qui vous ont mené où vous êtes aujourd’hui pour créer un environnement solidaire. Ayez confiance en votre équipe, respectez leur travail et respectez les en tant qu’individus et ils vous le rendront. Gardez à l’esprit que personne n’aime entendre qu’il a tort, soignez vos formulations afin que cela ne devienne pas facteur de démotivation. Vos employés ne sont pas des robots. Parlez-leur, et occupez-vous d’eux comme des êtes humain et non comme une simple ressource et ils se sentiront bien au travail et seront d’autant plus investis dans votre entreprise. ATTENTION à ce que cela ne dérive pas vers des comportements mater/paternalistes.

    Essayez d’allier fun et travail. Rendre le travail amusant peut vous être doublement bénéfique. Bien souvent, les personnes en font beaucoup plus quand ils aiment se qu’ils font. Exemple: mettre de la musique en fond sonore dans l’entreprise sans que cela ne gêne l’activité.

    Mettez en place des programmes de primes. Peu importe le type d’entreprise que vous dirigez ou sa taille, ces programmes se sont avérés vraiment bénéfiques pour la motivation des employés. D’autant plus que le coût de ces programmes peu être lié à la performance de chaque employé et payé en fonction de l’atteinte des objectifs de chacun. ATTENTION, si les primes ne sont pas les mêmes pour chacun, il est indispensable d’en expliquer clairement les critères.

    Dans une étude de l’International Society of Performance, il a été montré que les programmes de primes peuvent augmenter la performance individuelle de 22%  et de 44 % pour l’équipe. L’étude a également montré que ces programmes peuvent attirer des hauts potentiels qui sont plus susceptibles de rester dans une organisation qui les pratique.

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    14/04/2015

    Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

    Nos valeurs sont les éléments profonds qui sous-tendent toutes nos actions. Elles se développent en nous tout au long de notre histoire personnelle et sont évidemment le reflet de notre culture, de nos expériences, de notre éducation (civile et religieuse).

    Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cette hiérarchie peut changer suivant les circonstances.

    C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

    Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

    Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .

    Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

    Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

    Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

    Les entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

    Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

    Valeur annoncée par l’entreprise

    Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

    Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

    Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

    Valeur perçue par les collaborateurs

    Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

    Valeur souhaitée par les collaborateurs

    Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, du conseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

    Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

    Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

    Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

    Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

    A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

    • • Valeurs énoncées par l'entreprise : Valeurs réelles de l'entreprise
    • • Valeurs énoncées par le manager (à priori les mêmes que l'entreprises) : Valeurs réelles du manager
    • • Valeurs perçues du collaborateur : Valeurs confrontées à ses propres valeurs

    Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

    Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

    • • Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

    On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

    • • Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

    Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

    • • Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

    La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

    La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

    C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

    Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »

    Rédaction : François DEBLY - Intervenant Coach et Formateur à E.M.C.I.

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    17/03/2015

    Retour d’expérience : formation du Club APM Ô Toulouse à l’outil MBTI chez EMCI

    Pour la petite histoire, le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) s’appuie sur la théorie de la personnalité de Carl Jung, psychiatre suisse contemporain de Freud. Le modèle actuel a été mis au point par deux Américaines, Myers et Briggs, qui ont voulu rendre ces idées accessibles au plus grand nombre.

    LES APPORTS DU MBTI :

    • Apprendre à se connaître et comprendre comment on se situe dans un cadre qui décrit des différences de personnalités de manière positive et constructive.
    • Apprécier les différences importantes qui existent entre les personnes, et comprendre comment divers types peuvent travailler ensemble de manière complémentaire.


    POUR QUELLES APPLICATIONS ?

    Développement personnel

    • o Résolution de problème
    • o Gestion du stress
    • o Construction de parcours professionnel


    Optimiser ses relations aux autres

    • o Relations interpersonnelles
    • o Style de communication
    • o Résolution des conflits


    Travailler au sein d’une équipe / organisation

    • o Développer son style de leadership
    • o Gérer plus efficacement le changement
    • o Valoriser la diversité
    • o Analyser l’équipe et la culture organisationnelle


    LES + DE L’OUTIL :

    • C’est un des rares modèles de personnalité qui décrive les différences de manière positive.
    • Tous les types se valent ; chacun a ses forces et ses faiblesses potentielles.


     

    La formation du Club APM Ô Toulouse au MBTI s’est déroulée Mardi 10/03/2015 au sein du cabinet EMCI.

    Voici quelques retours des participants sur cette journée de formation :

    Damian CORTINAS – Société RTE

    Journée bien conçue, menée avec brio, sur un sujet intéressant et pertinent. (…) Un grand merci à Emmanuelle pour l’organisation et l’accueil !

    Geneviève SAEZ – Notaire

    Super séance! Merci à Emmanuelle pour son implication

    Bruno BLANC-FONTENILLE – Société IGREC SAS

    Tous experts…mais avec une experte de haut vol. Depuis le temps que j’entendais parler du MBTI. Donc très intéressant de le connaître, de commencer à en imaginer toutes les utilisations. Et de voir que le type auquel on arrive en fin de matinée est exactement celui que vous a donné votre associé (…) c’est rassurant. Donc bravo à Emmanuelle, aussi pour la qualité de son accueil.

    Denis BLANC – Société FREESCALE 

    Une journée très bien organisée, avec une présentation très professionnelle. Un concept maîtrisé et extrêmement intéressant pour des non initiés a ces techniques !

    Un projet de formation ? Une question ?

    Contactez-nous : 05.62.47.19.09 | anna.diop@emciconseil.com

    Découvrez nos prochaines sessions de formation inter-entreprises utilisant le MBTI

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    19/02/2015

    Je dois ou je choisis ?

    Comment prendre des décisions difficiles ?

    Témoignage de François DEBLY, coach et formateur chez EMCI, formé à la PNL (Programmation Neuro-Linguistique).

    De part mon activité de coach, je suis fréquemment amené à rencontrer des clients devant faire face à une décision difficile.
    D’ailleurs, une décision en amène souvent plusieurs : il est parfois facile de décider, et moins d’en assumer les conséquences.
    Quelles décisions feront suite à la décision initiale ? Que décider, donc ?

     Et bien tout, en fait.

    Jorge Luis Borges, auteur argentin célèbre pour ses nouvelles (“Fictions”, “L’Aleph”, …), nous a présenté des vies qui peuvent bifurquer à tout moment, des personnages qui ne sont que le produit de leurs choix, et qui pourraient vivre une vie différente si leurs décisions les avaient fait basculer vers une autre direction.

    A chaque seconde de notre vie nous faisons des choix, nous prenons des décisions, à commencer par celle, importante, d’avoir choisi de vivre. Ma croyance forte, en la matière, est que l’univers nous met face à des choix, et que nous sommes libres de décider quoi faire ou quoi penser.

    Certains ne manqueront pas de me dire : “je n’ai pas le choix que de me lever le matin pour aller travailler ! Je dois manger et aller travailler !”.

    Je propose souvent, dans un tel cas, l’exercice du “je dois… je choisis…”.

    • 1. Ecrivez 5 choses que vous pensez devoir faire, et faites commencer les phrases par “Je dois…”.
    • 2. Puis modifiez le début de ces phrases en changeant “Je dois…” par “Je choisis…”.
    • 3. Et ressentez ce que ça vous fait. Ressentez également ce que ça vous fait d’imaginer faire un choix différent (par exemple de décider de ne pas vous lever un matin pour ne pas aller travailler).
    • 4. Ce qui a guidé bon nombre de vos choix vous apparaîtra alors : quelles peurs vous guident ?


    Voila une bonne question à se poser : “Que ferais-je si je n’avais plus peur ?” Serons-nous jamais assez lucide et conscients pour y répondre honnêtement ?

    Biographie:

    François DEBLY, de formation ingénieur, est aussi diplômé de l’IAE de Toulouse. Il a occupé, durant près de 15 ans, des fonctions de manager d’équipes projets et de développeurs dans le secteur informatique  (SSII), avant de devenir formateur et coach. Nourri d’une expérience terrain, il s’est formé à la PNL (maître-praticien, et cursus de perfectionnement).

Certaines de nos prestations et formations sont dispensables en langue anglaise.
Pour plus d’informations contactez-nous !

Some of our services and trainings can be provided in English.
Please contact us for more informations!

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